核心提示：

首席執(zhí)行官丹·阿克森和他的團(tuán)隊(duì)在公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上獲得了高分，但在改變企業(yè)文化以及治理官僚作風(fēng)方面，他們的得分喜憂參半

（圖片來源：AKERSON；RAMIN TALAIE-CORBIS）

排名：第 8位

2010年?duì)I業(yè)額：1，356億美元

2010年利潤(rùn)額：62億美元

公司總部：底特律

員工總數(shù)：202，000

2011年年初至今股價(jià)下跌了 35％

奧巴馬政府的汽車業(yè)工作組給了通用汽車（General Motors）兩次幫助：通過破產(chǎn)，使通用汽車擺脫了積累了一個(gè)世紀(jì)的債務(wù)；把通用汽車的管理權(quán)轉(zhuǎn)交給一支由底特律以外的人士組成的團(tuán)隊(duì)，他們用全新的視角觀察這家公司。在董事長(zhǎng)兼CEO丹·阿克森（Dan Akerson）的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)新團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)通用汽車創(chuàng)造了喜人的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，收復(fù)了市場(chǎng)份額，并且鞏固了在中國(guó)市場(chǎng)的地位。2011年上半年，公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)54億美元，比2010年的22億美元增加了一倍以上，并且重新奪回世界第一大汽車制造商的寶座。但是，為了讓這些成績(jī)能夠保持下去，通用汽車必須拋開呆板乏味、厭惡風(fēng)險(xiǎn)和謹(jǐn)小慎微的企業(yè)文化，重新站起來，變?yōu)橐患疑朴诓蹲綑C(jī)遇、靈活機(jī)動(dòng)、行動(dòng)迅速的公司。對(duì)通用汽車來說，這并非易事。在跟蹤報(bào)道通用汽車公司的34年里，我觀察到，許多出發(fā)點(diǎn)很好、要大刀闊斧推行改革的努力剛剛到達(dá)中級(jí)管理層便戛然而止。像許多官僚氣息濃重的機(jī)構(gòu)一樣，通用汽車公司擁有龐大的白領(lǐng)工人隊(duì)伍（2010年公司在全世界120個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2.6萬名白領(lǐng)員工），他們頑固地抵制改革。一位前CEO稱之為通用汽車公司的“中部?jī)鐾翆印薄?

底特律對(duì)外部人士并不友善?！镀囆侣劇罚ˋutomotive News）周刊的著名出版人基思·克萊因（Keith Crain）一直是本地公司的堅(jiān)定支持者，他幾乎指責(zé)通用汽車的新管理團(tuán)隊(duì)是投機(jī)分子，他還抱怨他們把“早就完成的工作”據(jù)為己有。拋開本地的傲慢情緒，在底特律，人們問得最多的一個(gè)問題就是：“換了新的資產(chǎn)負(fù)債表的通用汽車是不是還在奉行原來那一套企業(yè)文化？”那么就讓我們看看，阿克森團(tuán)隊(duì)重塑通用汽車的努力究竟取得了多大的成功。

高層改革

在通用汽車公司總部大廈的39樓，阿克森正全力以赴著手改革。在14位直接向他匯報(bào)工作的下屬中，至少有6人在通用汽車的工作時(shí)間還不到兩年。他通過增加設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人埃德·威爾本（Ed Welburn）和制造負(fù)責(zé)人戴安娜·特朗布萊（Diana Tremblay），擴(kuò)大了高級(jí)管理委員會(huì)的規(guī)模，以便聽到更多不同的意見和專業(yè)見解。

阿克森滴酒不沾，他凌晨4點(diǎn)到4點(diǎn)半之間起床，然后鍛煉身體，接下來便以同樣緊張的狀態(tài)處理一天的事務(wù)。他畢業(yè)于安納波利斯大學(xué)，喜歡說自己有一項(xiàng)任務(wù)而不是一份工作，會(huì)在演講中加入“領(lǐng)導(dǎo)力”和“責(zé)任”等詞語，以調(diào)節(jié)氣氛。

阿克森最得力的助手史蒂夫·吉爾斯基（Steve Girsky）是解決問題的專家，同時(shí)也是阿克森的顧問。2009年，吉爾斯基以汽車工人聯(lián)合會(huì)（United Auto Workers）代表的身份加入通用汽車董事會(huì)；阿克森的前任埃德·惠特克（Ed Whitacre）提拔他擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)。49歲的吉爾斯基曾是證券分析師，他以局外人的身份對(duì)通用汽車公司評(píng)價(jià)了20年，現(xiàn)在他有一個(gè)讓人羨慕的（或者說讓人望而卻步的）機(jī)會(huì)，那就是從公司內(nèi)部入手，讓自己的辦法生效。他負(fù)責(zé)通用汽車公司的許多業(yè)務(wù)，包括公司和產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃及采購。

39歲的財(cái)務(wù)總監(jiān)丹·阿曼（Dan Ammann）在一年前以財(cái)務(wù)主管的身份加入通用汽車公司，此前他在摩根士丹利（Morgan Stanley）做了15年的投資銀行家，當(dāng)時(shí)吉爾斯基和他是同事。阿曼是通用汽車公司第一個(gè)留著“凡戴克式”連鬢絡(luò)腮胡須的財(cái)務(wù)總監(jiān)，在公司的前一任財(cái)務(wù)總監(jiān)突然離職后，他于今年4月上任。出生于新西蘭的阿曼發(fā)誓要終止他所謂的“分析癱瘓”狀態(tài)，并且對(duì)吞噬利潤(rùn)的復(fù)雜性（動(dòng)力總成過多，內(nèi)飾級(jí)別過多，車型過多）宣戰(zhàn)。鑒于通用汽車公司的盈虧平衡點(diǎn)達(dá)到了有史以來的最低水平，他相信公司已經(jīng)為快速增長(zhǎng)做好了準(zhǔn)備?！?年甚至10年來公司第一次解除了危機(jī)模式。”他說。“現(xiàn)在我們可以專注于營(yíng)業(yè)額問題了。”

阿克森、吉爾斯基和阿曼都成了通勤高管。工作日，他們住在市中心的同一家酒店。這讓一些老員工心懷不滿。自從在市中心購買公寓后，阿克森和妻子現(xiàn)在可以在底特律過周末了，而且他也開始參加本地的一些慈善活動(dòng)。

得分：A-

除舊布新

阿克森正密切注視老通用汽車公司的弱點(diǎn)，并且集中精力予以根除?！盁o論何時(shí)，如果有人告訴我‘這是通用汽車的處理方式’，我就會(huì)多加小心?！彼f?！巴ㄓ闷嚬?0％的處理方式相當(dāng)不錯(cuò)，但有10％應(yīng)該廢棄?！彼蕴釂柤怃J而聞名，如通用汽車為什么要為4個(gè)汽車品牌配備18種不同的發(fā)動(dòng)機(jī)，為什么節(jié)約1萬美元成本的措施不能在售價(jià)4萬美元的雪佛蘭Volt中落實(shí)。“丹讓大家有了危機(jī)感。”一位高管如是說。

全球市場(chǎng)和行業(yè)分析集團(tuán)（Global Market and Industry Analysis Group）的100多位成員發(fā)現(xiàn)，吉爾斯基也是如此。破產(chǎn)前，他們習(xí)慣于從世界各地的汽車市場(chǎng)收集數(shù)據(jù)并加以分析，然后把它們制作成數(shù)不清的PPT。每個(gè)月，這些PPT都會(huì)在150位收件人之間傳來傳去。吉爾斯基懷疑根本沒人看這些PPT，于是他命令暫停一個(gè)月。當(dāng)吉爾斯基發(fā)現(xiàn)對(duì)此抱怨的人寥寥無幾后，便終止了這份報(bào)告的發(fā)布。

通用汽車公司紛繁復(fù)雜的舊管理體系已經(jīng)不復(fù)存在。由于這個(gè)體系導(dǎo)致功能和地域任務(wù)相互重疊，因此削弱了大家的職責(zé)?！拔覀冇貌恢刻煸绯慷冀o200個(gè)人打電話。”吉爾斯基說。

得分：B

孕育新思想

新思想正從不同的地方逐漸向通用汽車滲透。全球市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人喬爾·埃瓦尼克（Joel Ewanick）獲得了“裝飾家”的名號(hào)，而且得到了5萬美元補(bǔ)助，以裝修他的辦公室?？墒牵ヒ思遥↖KEA）、Crate＆Barrel和Target采購，由此節(jié)省了4.8萬美元。有時(shí)，埃瓦尼克和設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人威爾本會(huì)在附近的星巴克（Starbucks）交流設(shè)計(jì)理念，他們一邊喝咖啡，一邊開始全天的工作。在新的通用汽車公司，不同職能部門間的對(duì)話正變得越來越容易。

在通用汽車工作了39年的元老威爾本在管理自己的部門時(shí)似乎更自由了，很少受到來自高層的掣肘。在我上次訪問底特律時(shí)，他帶我參觀了一部分他的設(shè)計(jì)王國(guó)，這是我以前從未到過的地方。他刷了他的門卡，讓我進(jìn)入先進(jìn)設(shè)計(jì)部門（Advanced Design），該部門研究的是2020年之前的產(chǎn)品趨勢(shì)。不過，目前公司還不允許任何參觀者進(jìn)入所謂的Studio X科研所，威爾本甚至沒有向公司的高級(jí)管理層透露它的具體位置。目前，一組設(shè)計(jì)人員正在這里為全新的2014年款Corvette汽車做泥塑模型?！霸谶^去的通用汽車公司，我們把一半時(shí)間用在制作演講材料上，直到流程的最后階段才做出改變?！蓖柋菊f?！艾F(xiàn)在，決定不容更改，而且設(shè)計(jì)師知道它們不會(huì)更改?！?

得分：B

增加通用汽車的親和力

與其他汽車生產(chǎn)商不同，通用汽車總是缺少一張可以取悅公眾的面孔，如比爾·福特（Bill Ford）或李·艾柯卡（Lee Iacocca）。阿克森正設(shè)法彌補(bǔ)。通用汽車公司的前9位CEO中，我采訪過8位，但阿克森是第一個(gè)邀請(qǐng)我共進(jìn)晚餐的人，而且也是第一個(gè)繼續(xù)邀請(qǐng)我第二天去他辦公室旁聽了一小時(shí)會(huì)議的人。他還是唯一把《財(cái)富》雜志的封面裝裱后掛在辦公室里的人。那是1983年8月22日的《財(cái)富》雜志，封面上有4款通用汽車的轎車，它們代表了4個(gè)不同的品牌，不過外人很難區(qū)別它們的異同。封面文章的標(biāo)題是《成功會(huì)寵壞通用汽車嗎？》（Will Success Spoil General Motors？）。

但是，公共關(guān)系問題不會(huì)因?yàn)镃EO迎刃而解，阿克森發(fā)現(xiàn)這是個(gè)棘手的工作。今年年初，當(dāng)他隨口將豐田公司（Toyota）的普銳斯汽車（Prius）比作“技術(shù)發(fā)燒友之車”時(shí)，輿論一片嘩然；當(dāng)他譏諷福特公司（Ford）重塑林肯汽車（Lincoln）的努力并且說“你也許只是灑些圣水，它已經(jīng)完了”之后，更是一石激起千層浪。

阿克森得到了本地知名人物鮑伯·盧茨（Bob Lutz）的支持。盧茨稱贊阿克森具有“堅(jiān)韌個(gè)性”，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)，這也許會(huì)“適得其反，而且惹人不快”。阿克森的一些評(píng)論沒有給他帶來任何好處，如前不久他談到自己在凱雷集團(tuán)（Carlyle Group）擔(dān)任私募股權(quán)投資者時(shí)的言辭。當(dāng)《底特律新聞》（Detroit News）問及一篇報(bào)道，說他拋開合伙人身份來管理通用汽車公司而放棄了1億美元時(shí)，阿克森直言不諱地回答：“還不止這個(gè)數(shù)。”

得分：C

改革官僚作風(fēng)

過去，通用汽車曾多次承諾要大刀闊斧改革原有作風(fēng)，但自鳴得意、固步自封和官僚盛行的作風(fēng)在公司里已經(jīng)根深蒂固，以至于最終導(dǎo)致這家汽車制造商走向垮臺(tái)。沒有哪個(gè)環(huán)節(jié)能像新車型開發(fā)那樣受到如此嚴(yán)重的影響，在這里占上風(fēng)的始終是通用汽車的內(nèi)部規(guī)定，而不是顧客的需求。通用汽車的煙灰缸是最典型的例子。按照設(shè)計(jì)，它可以在零下40度的環(huán)境里工作，但在正常的溫度下卻很難打開。通用汽車會(huì)以每年10億美元的成本叫停并且重新啟動(dòng)汽車開發(fā)項(xiàng)目。在陷入破產(chǎn)境地的那幾個(gè)月里，它每個(gè)月都改變新車型引入計(jì)劃。金融危機(jī)期間，雪佛蘭Traverse及其姊妹車型的發(fā)布推遲了一年半。

為了讓產(chǎn)品開發(fā)體系重新煥發(fā)活力，阿克森撤了一位任職很久的高管，換上了49歲的瑪麗·巴拉（Mary Barra），這位擁有MBA學(xué)位的電氣工程師在公司工作了31年。巴拉的任命引發(fā)了爭(zhēng)議——該職位的前任擁有鐵桿支持者，而且巴拉來自人力資源部門——但她明白阿克森對(duì)速度和緊迫性的嚴(yán)格要求。上任8周后，巴拉就削減了一級(jí)管理層，這樣她可以更直接地對(duì)新車型做出決策。

阿克森自己也參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，這讓通用汽車公司中以傳統(tǒng)為導(dǎo)向的工程師愈發(fā)感到不安。他花大力氣通過擴(kuò)大生產(chǎn)來提高Volt汽車的產(chǎn)量，減少單位成本，并且降低零售價(jià)。他把重新設(shè)計(jì)的2013年款雪佛蘭Malibu汽車的發(fā)布提前了半年，并且確保燃油經(jīng)濟(jì)性最高的車型率先問世。他還對(duì)是否有必要配備大馬力的V8發(fā)動(dòng)機(jī)提出質(zhì)疑。很久以前，當(dāng)油價(jià)還是每桶75美元時(shí)，阿克森就在問如果油價(jià)達(dá)到120美元，通用汽車準(zhǔn)備怎么辦。一些保守派人士對(duì)此不屑一顧。當(dāng)油價(jià)達(dá)到115美元后，他們才開始關(guān)注這個(gè)問題。

阿克森時(shí)代的第一批汽車要到2014年才能推出，但截至目前，所有舉措似乎都是明智的。

得分：B

生產(chǎn)顧客真正需要的汽車和卡車

老通用汽車公司有兩個(gè)問題：它生產(chǎn)的大部分汽車都不太好，而且也無法指望它們賺錢。設(shè)法改變這個(gè)方程式的是馬克·勞伊斯（Mark Reuss），他管理通用汽車北美業(yè)務(wù)，是阿克森周圍為數(shù)不多的幾個(gè)內(nèi)部人士之一。勞伊斯的父親曾任通用汽車公司總裁，身為工程師的勞伊斯會(huì)在測(cè)試賽道上待幾個(gè)小時(shí)，而阿克森稱他是“通用汽車的靈魂人物”。47歲的勞伊斯知道問題的癥結(jié)?！拔疫€記得一場(chǎng)關(guān)于40美分的水力絕緣套的曠日持久的討論?！彼f。“這種情況一定要改變?！?

勞伊斯準(zhǔn)備把1／3的時(shí)間用在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)上——這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他的前任——同時(shí)他還負(fù)責(zé)制造、銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷工作。因?yàn)榻o予的獎(jiǎng)勵(lì)措施過于豐厚，勞伊斯飽受詬病，最近又因?yàn)閹齑娲蠓黾佣艿脚u(píng)。2011年上半年，通用汽車在美國(guó)的市場(chǎng)份額略有上升，從19.2％增至19.9％。Malibu和克魯茲（Cruze）是美國(guó)市場(chǎng)最暢銷的兩款車型，即將發(fā)布的雪佛蘭Sonic應(yīng)該可以讓通用汽車再增添一款有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力且具有較高燃油經(jīng)濟(jì)性的入門級(jí)車型。

勞伊斯還有許多工作要做。當(dāng)圣迭戈的品牌分析公司Strategic Vision在7月份宣布2011年度質(zhì)量總指數(shù)獲獎(jiǎng)情況時(shí)，福特公司在5個(gè)產(chǎn)品分類中勝出，克萊斯勒公司（Chrysler）在兩個(gè)領(lǐng)域勝出，但通用汽車卻沒有一個(gè)車型贏得分類冠軍。通用汽車在美國(guó)的大部分利潤(rùn)還是來自卡車和SUV，這種依賴性讓它放慢了開發(fā)有利可圖、可以替代傳統(tǒng)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)的車型的步伐，而且在未來一年內(nèi)它將面臨缺乏高利潤(rùn)率的新車型的窘境。如果勞伊斯能夠在不提供高額獎(jiǎng)金刺激的情況下攫取市場(chǎng)份額，未來他成為CEO候選人的道路將更為平坦。

得分：不及格

由于通用汽車和阿克森將與他們自己的股東展開談判，因此未來他們還會(huì)遭遇一些棘手的問題。通用汽車前不久與聯(lián)邦政府討論了未來的燃油經(jīng)濟(jì)性的標(biāo)準(zhǔn)，目前政府仍持有通用汽車公司32.4％的股權(quán)。今年秋季，通用汽車還將與美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)談判新合同，汽車工人聯(lián)合會(huì)的信托基金擁有公司12.8％的股份。阿克森和吉爾斯基定期與汽車工人聯(lián)合會(huì)總裁鮑伯·金（Bob King）會(huì)晤，但聯(lián)合會(huì)中的活躍分子將設(shè)法推翻2009年達(dá)成的雙層工資體系，并且在通用汽車董事會(huì)中謀得一個(gè)席位。

可以讓通用汽車再次成為強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的人才、資源、品牌和傳統(tǒng)已經(jīng)全部就位。阿克森團(tuán)隊(duì)必須做的就是讓其他25，990名正式員工與他們同舟共濟(jì)。他們能否做到這一切，主要取決于通用汽車是重返大型工業(yè)公司的行列，還是憑借及格的分?jǐn)?shù)勉強(qiáng)過關(guān)。

譯者：錢志清