解讀新通用汽車的一份成績單 |
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| 摘要：解讀新通用汽車的一份成績單 |
核心提示：
首席執(zhí)行官丹·阿克森和他的團隊在公司的財務(wù)業(yè)績上獲得了高分，但在改變企業(yè)文化以及治理官僚作風(fēng)方面，他們的得分喜憂參半
（圖片來源：AKERSON；RAMIN TALAIE-CORBIS） 排名：第 8位 2010年營業(yè)額：1，356億美元 2010年利潤額：62億美元 公司總部：底特律 員工總數(shù)：202，000 2011年年初至今股價下跌了 35％ 奧巴馬政府的汽車業(yè)工作組給了通用汽車（General Motors）兩次幫助：通過破產(chǎn)，使通用汽車擺脫了積累了一個世紀的債務(wù)；把通用汽車的管理權(quán)轉(zhuǎn)交給一支由底特律以外的人士組成的團隊，他們用全新的視角觀察這家公司。在董事長兼CEO丹·阿克森（Dan Akerson）的領(lǐng)導(dǎo)下，這個新團隊帶領(lǐng)通用汽車創(chuàng)造了喜人的財務(wù)業(yè)績，收復(fù)了市場份額，并且鞏固了在中國市場的地位。2011年上半年，公司實現(xiàn)利潤54億美元，比2010年的22億美元增加了一倍以上，并且重新奪回世界第一大汽車制造商的寶座。但是，為了讓這些成績能夠保持下去，通用汽車必須拋開呆板乏味、厭惡風(fēng)險和謹小慎微的企業(yè)文化，重新站起來，變?yōu)橐患疑朴诓蹲綑C遇、靈活機動、行動迅速的公司。對通用汽車來說，這并非易事。在跟蹤報道通用汽車公司的34年里，我觀察到，許多出發(fā)點很好、要大刀闊斧推行改革的努力剛剛到達中級管理層便戛然而止。像許多官僚氣息濃重的機構(gòu)一樣，通用汽車公司擁有龐大的白領(lǐng)工人隊伍（2010年公司在全世界120個國家和地區(qū)擁有2.6萬名白領(lǐng)員工），他們頑固地抵制改革。一位前CEO稱之為通用汽車公司的“中部凍土層”。 底特律對外部人士并不友善。《汽車新聞》（Automotive News）周刊的著名出版人基思·克萊因（Keith Crain）一直是本地公司的堅定支持者，他幾乎指責(zé)通用汽車的新管理團隊是投機分子，他還抱怨他們把“早就完成的工作”據(jù)為己有。拋開本地的傲慢情緒，在底特律，人們問得最多的一個問題就是：“換了新的資產(chǎn)負債表的通用汽車是不是還在奉行原來那一套企業(yè)文化？”那么就讓我們看看，阿克森團隊重塑通用汽車的努力究竟取得了多大的成功。 高層改革 在通用汽車公司總部大廈的39樓，阿克森正全力以赴著手改革。在14位直接向他匯報工作的下屬中，至少有6人在通用汽車的工作時間還不到兩年。他通過增加設(shè)計負責(zé)人埃德·威爾本（Ed Welburn）和制造負責(zé)人戴安娜·特朗布萊（Diana Tremblay），擴大了高級管理委員會的規(guī)模，以便聽到更多不同的意見和專業(yè)見解。 阿克森滴酒不沾，他凌晨4點到4點半之間起床，然后鍛煉身體，接下來便以同樣緊張的狀態(tài)處理一天的事務(wù)。他畢業(yè)于安納波利斯大學(xué)，喜歡說自己有一項任務(wù)而不是一份工作，會在演講中加入“領(lǐng)導(dǎo)力”和“責(zé)任”等詞語，以調(diào)節(jié)氣氛。 阿克森最得力的助手史蒂夫·吉爾斯基（Steve Girsky）是解決問題的專家，同時也是阿克森的顧問。2009年，吉爾斯基以汽車工人聯(lián)合會（United Auto Workers）代表的身份加入通用汽車董事會；阿克森的前任埃德·惠特克（Ed Whitacre）提拔他擔(dān)任公司副董事長。49歲的吉爾斯基曾是證券分析師，他以局外人的身份對通用汽車公司評價了20年，現(xiàn)在他有一個讓人羨慕的（或者說讓人望而卻步的）機會，那就是從公司內(nèi)部入手，讓自己的辦法生效。他負責(zé)通用汽車公司的許多業(yè)務(wù)，包括公司和產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃及采購。 39歲的財務(wù)總監(jiān)丹·阿曼（Dan Ammann）在一年前以財務(wù)主管的身份加入通用汽車公司，此前他在摩根士丹利（Morgan Stanley）做了15年的投資銀行家，當(dāng)時吉爾斯基和他是同事。阿曼是通用汽車公司第一個留著“凡戴克式”連鬢絡(luò)腮胡須的財務(wù)總監(jiān)，在公司的前一任財務(wù)總監(jiān)突然離職后，他于今年4月上任。出生于新西蘭的阿曼發(fā)誓要終止他所謂的“分析癱瘓”狀態(tài)，并且對吞噬利潤的復(fù)雜性（動力總成過多，內(nèi)飾級別過多，車型過多）宣戰(zhàn)。鑒于通用汽車公司的盈虧平衡點達到了有史以來的最低水平，他相信公司已經(jīng)為快速增長做好了準備?！?年甚至10年來公司第一次解除了危機模式。”他說?！艾F(xiàn)在我們可以專注于營業(yè)額問題了?！? 阿克森、吉爾斯基和阿曼都成了通勤高管。工作日，他們住在市中心的同一家酒店。這讓一些老員工心懷不滿。自從在市中心購買公寓后，阿克森和妻子現(xiàn)在可以在底特律過周末了，而且他也開始參加本地的一些慈善活動。 得分：A- 除舊布新 阿克森正密切注視老通用汽車公司的弱點，并且集中精力予以根除。“無論何時，如果有人告訴我‘這是通用汽車的處理方式’，我就會多加小心?！彼f。“通用汽車公司90％的處理方式相當(dāng)不錯，但有10％應(yīng)該廢棄?！彼蕴釂柤怃J而聞名，如通用汽車為什么要為4個汽車品牌配備18種不同的發(fā)動機，為什么節(jié)約1萬美元成本的措施不能在售價4萬美元的雪佛蘭Volt中落實?！暗ぷ尨蠹矣辛宋C感?！币晃桓吖苋缡钦f。 全球市場和行業(yè)分析集團（Global Market and Industry Analysis Group）的100多位成員發(fā)現(xiàn)，吉爾斯基也是如此。破產(chǎn)前，他們習(xí)慣于從世界各地的汽車市場收集數(shù)據(jù)并加以分析，然后把它們制作成數(shù)不清的PPT。每個月，這些PPT都會在150位收件人之間傳來傳去。吉爾斯基懷疑根本沒人看這些PPT，于是他命令暫停一個月。當(dāng)吉爾斯基發(fā)現(xiàn)對此抱怨的人寥寥無幾后，便終止了這份報告的發(fā)布。 通用汽車公司紛繁復(fù)雜的舊管理體系已經(jīng)不復(fù)存在。由于這個體系導(dǎo)致功能和地域任務(wù)相互重疊，因此削弱了大家的職責(zé)。“我們用不著每天早晨都給200個人打電話?！奔獱査够f。 得分：B 孕育新思想 新思想正從不同的地方逐漸向通用汽車滲透。全球市場營銷負責(zé)人喬爾·埃瓦尼克（Joel Ewanick）獲得了“裝飾家”的名號，而且得到了5萬美元補助，以裝修他的辦公室?？墒牵ヒ思遥↖KEA）、Crate＆Barrel和Target采購，由此節(jié)省了4.8萬美元。有時，埃瓦尼克和設(shè)計負責(zé)人威爾本會在附近的星巴克（Starbucks）交流設(shè)計理念，他們一邊喝咖啡，一邊開始全天的工作。在新的通用汽車公司，不同職能部門間的對話正變得越來越容易。 在通用汽車工作了39年的元老威爾本在管理自己的部門時似乎更自由了，很少受到來自高層的掣肘。在我上次訪問底特律時，他帶我參觀了一部分他的設(shè)計王國，這是我以前從未到過的地方。他刷了他的門卡，讓我進入先進設(shè)計部門（Advanced Design），該部門研究的是2020年之前的產(chǎn)品趨勢。不過，目前公司還不允許任何參觀者進入所謂的Studio X科研所，威爾本甚至沒有向公司的高級管理層透露它的具體位置。目前，一組設(shè)計人員正在這里為全新的2014年款Corvette汽車做泥塑模型?！霸谶^去的通用汽車公司，我們把一半時間用在制作演講材料上，直到流程的最后階段才做出改變?！蓖柋菊f?！艾F(xiàn)在，決定不容更改，而且設(shè)計師知道它們不會更改?！? 得分：B 增加通用汽車的親和力 與其他汽車生產(chǎn)商不同，通用汽車總是缺少一張可以取悅公眾的面孔，如比爾·福特（Bill Ford）或李·艾柯卡（Lee Iacocca）。阿克森正設(shè)法彌補。通用汽車公司的前9位CEO中，我采訪過8位，但阿克森是第一個邀請我共進晚餐的人，而且也是第一個繼續(xù)邀請我第二天去他辦公室旁聽了一小時會議的人。他還是唯一把《財富》雜志的封面裝裱后掛在辦公室里的人。那是1983年8月22日的《財富》雜志，封面上有4款通用汽車的轎車，它們代表了4個不同的品牌，不過外人很難區(qū)別它們的異同。封面文章的標題是《成功會寵壞通用汽車嗎？》（Will Success Spoil General Motors？）。 但是，公共關(guān)系問題不會因為CEO迎刃而解，阿克森發(fā)現(xiàn)這是個棘手的工作。今年年初，當(dāng)他隨口將豐田公司（Toyota）的普銳斯汽車（Prius）比作“技術(shù)發(fā)燒友之車”時，輿論一片嘩然；當(dāng)他譏諷福特公司（Ford）重塑林肯汽車（Lincoln）的努力并且說“你也許只是灑些圣水，它已經(jīng)完了”之后，更是一石激起千層浪。 阿克森得到了本地知名人物鮑伯·盧茨（Bob Lutz）的支持。盧茨稱贊阿克森具有“堅韌個性”，但同時也強調(diào)，這也許會“適得其反，而且惹人不快”。阿克森的一些評論沒有給他帶來任何好處，如前不久他談到自己在凱雷集團（Carlyle Group）擔(dān)任私募股權(quán)投資者時的言辭。當(dāng)《底特律新聞》（Detroit News）問及一篇報道，說他拋開合伙人身份來管理通用汽車公司而放棄了1億美元時，阿克森直言不諱地回答：“還不止這個數(shù)?！? 得分：C 改革官僚作風(fēng) 過去，通用汽車曾多次承諾要大刀闊斧改革原有作風(fēng)，但自鳴得意、固步自封和官僚盛行的作風(fēng)在公司里已經(jīng)根深蒂固，以至于最終導(dǎo)致這家汽車制造商走向垮臺。沒有哪個環(huán)節(jié)能像新車型開發(fā)那樣受到如此嚴重的影響，在這里占上風(fēng)的始終是通用汽車的內(nèi)部規(guī)定，而不是顧客的需求。通用汽車的煙灰缸是最典型的例子。按照設(shè)計，它可以在零下40度的環(huán)境里工作，但在正常的溫度下卻很難打開。通用汽車會以每年10億美元的成本叫停并且重新啟動汽車開發(fā)項目。在陷入破產(chǎn)境地的那幾個月里，它每個月都改變新車型引入計劃。金融危機期間，雪佛蘭Traverse及其姊妹車型的發(fā)布推遲了一年半。 為了讓產(chǎn)品開發(fā)體系重新煥發(fā)活力，阿克森撤了一位任職很久的高管，換上了49歲的瑪麗·巴拉（Mary Barra），這位擁有MBA學(xué)位的電氣工程師在公司工作了31年。巴拉的任命引發(fā)了爭議——該職位的前任擁有鐵桿支持者，而且巴拉來自人力資源部門——但她明白阿克森對速度和緊迫性的嚴格要求。上任8周后，巴拉就削減了一級管理層，這樣她可以更直接地對新車型做出決策。 阿克森自己也參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，這讓通用汽車公司中以傳統(tǒng)為導(dǎo)向的工程師愈發(fā)感到不安。他花大力氣通過擴大生產(chǎn)來提高Volt汽車的產(chǎn)量，減少單位成本，并且降低零售價。他把重新設(shè)計的2013年款雪佛蘭Malibu汽車的發(fā)布提前了半年，并且確保燃油經(jīng)濟性最高的車型率先問世。他還對是否有必要配備大馬力的V8發(fā)動機提出質(zhì)疑。很久以前，當(dāng)油價還是每桶75美元時，阿克森就在問如果油價達到120美元，通用汽車準備怎么辦。一些保守派人士對此不屑一顧。當(dāng)油價達到115美元后，他們才開始關(guān)注這個問題。 阿克森時代的第一批汽車要到2014年才能推出，但截至目前，所有舉措似乎都是明智的。 得分：B 生產(chǎn)顧客真正需要的汽車和卡車 老通用汽車公司有兩個問題：它生產(chǎn)的大部分汽車都不太好，而且也無法指望它們賺錢。設(shè)法改變這個方程式的是馬克·勞伊斯（Mark Reuss），他管理通用汽車北美業(yè)務(wù)，是阿克森周圍為數(shù)不多的幾個內(nèi)部人士之一。勞伊斯的父親曾任通用汽車公司總裁，身為工程師的勞伊斯會在測試賽道上待幾個小時，而阿克森稱他是“通用汽車的靈魂人物”。47歲的勞伊斯知道問題的癥結(jié)。“我還記得一場關(guān)于40美分的水力絕緣套的曠日持久的討論。”他說。“這種情況一定要改變?！? 勞伊斯準備把1／3的時間用在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計上——這遠遠超過了他的前任——同時他還負責(zé)制造、銷售和市場營銷工作。因為給予的獎勵措施過于豐厚，勞伊斯飽受詬病，最近又因為庫存大幅增加而受到批評。2011年上半年，通用汽車在美國的市場份額略有上升，從19.2％增至19.9％。Malibu和克魯茲（Cruze）是美國市場最暢銷的兩款車型，即將發(fā)布的雪佛蘭Sonic應(yīng)該可以讓通用汽車再增添一款有強大競爭力且具有較高燃油經(jīng)濟性的入門級車型。 勞伊斯還有許多工作要做。當(dāng)圣迭戈的品牌分析公司Strategic Vision在7月份宣布2011年度質(zhì)量總指數(shù)獲獎情況時，福特公司在5個產(chǎn)品分類中勝出，克萊斯勒公司（Chrysler）在兩個領(lǐng)域勝出，但通用汽車卻沒有一個車型贏得分類冠軍。通用汽車在美國的大部分利潤還是來自卡車和SUV，這種依賴性讓它放慢了開發(fā)有利可圖、可以替代傳統(tǒng)內(nèi)燃發(fā)動機的車型的步伐，而且在未來一年內(nèi)它將面臨缺乏高利潤率的新車型的窘境。如果勞伊斯能夠在不提供高額獎金刺激的情況下攫取市場份額，未來他成為CEO候選人的道路將更為平坦。 得分：不及格 由于通用汽車和阿克森將與他們自己的股東展開談判，因此未來他們還會遭遇一些棘手的問題。通用汽車前不久與聯(lián)邦政府討論了未來的燃油經(jīng)濟性的標準，目前政府仍持有通用汽車公司32.4％的股權(quán)。今年秋季，通用汽車還將與美國汽車工人聯(lián)合會談判新合同，汽車工人聯(lián)合會的信托基金擁有公司12.8％的股份。阿克森和吉爾斯基定期與汽車工人聯(lián)合會總裁鮑伯·金（Bob King）會晤，但聯(lián)合會中的活躍分子將設(shè)法推翻2009年達成的雙層工資體系，并且在通用汽車董事會中謀得一個席位。 可以讓通用汽車再次成為強大競爭者的人才、資源、品牌和傳統(tǒng)已經(jīng)全部就位。阿克森團隊必須做的就是讓其他25，990名正式員工與他們同舟共濟。他們能否做到這一切，主要取決于通用汽車是重返大型工業(yè)公司的行列，還是憑借及格的分數(shù)勉強過關(guān)。 譯者：錢志清 |
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